제로 투 원

author:: 피터 틸, 블레이크 매스터스

내용

《제로 투 원》은 성공한 창업자 피터 틸이 새로운 것을 창조하는 회사를 만들고, 미래의 흐름을 읽어 성공하는 법에 대해 말하는 책이다. 0에서 1이 되는 것은 ‘새로운 것을 창조하는 것’을 말한다. 뭔가 새로운 것을 만들면 세상은 0에서 1이 되며, 새로운 것을 창조하는 회사를 만들어야 성공할 수 있다. 성공한 기업과 사람들은 아무도 생각하지 못한 곳에서 새로운 가치를 찾아낸다. 기존의 모범 사례를 따라하고 점진적으로 발전해 봤자 세상은 1에서 n으로 익숙한 것이 하나 더 늘어날 뿐이다.

그는 경쟁의 함정에 빠지지 말고, 독점기업이 되어야 한다고 주장한다. 그리고 명쾌한 논리와 다양한 사례를 들어 지금까지 당연한 통념으로 여겨졌던 ‘독점은 시장경제에 해롭다’는 주장을 정면으로 반박한다. 그동안 우리가 경쟁 때문에 발전한다고 생각했던 것은 경제학자들과 교육 시스템을 통해 주입된 이데올로기일 뿐이라는 것이다. 오늘날은 독점기업이 되어 남들이 할 수 없는 것을 해내는 만큼, 딱 그만큼만 성공할 수 있기 때문에 더 이상 독점은 예외적인 현상이 아니며, 성공하는 기업의 특징이라고 그는 말한다.

이 책 《제로 투 원》은 그동안 제대로 알지 못했던 독점기업의 본질을 확실하게 보여주면서, 어떻게 독점기업을 만들어 ‘0에서 1로’ 새로운 것을 창조하는 기업을 만들 수 있을지 방법을 알려준다. 그리고 피터 틸이 말하는 ‘창조적 독점’은 앞으로 우리가 창업하고 경영하는 모든 방식을 근본부터 바꾸어 놓을 것이다.

머리말. 0이 1이 되려면

• 비즈니스의 세계에서 모든 순간은 단 한 번밖에 일어나지 않는다
• 어떻게 하면 되는지 사람들이 이미 알고 있는 일을 다시 해봤자 세상은 1에서 n이 될 뿐이다
• 뭔가 새로운 것을 창조하면 세상은 0에서 1이 된다

1. 미래를 향해 도전하라

• 정말 중요한 진실인데 남들이 당신에게 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?
• 나쁜 예:
  • 망가진 우리 교육 시스템을 고치는 일이 시급합니다
  • 미국은 예외적인 나라에요
  • 신은 없습니다
• 좋은 예:
  • 대부분의 사람은 X라고 믿지만, 진실은 정반대에요
• 미래가 현재와 뚜렷이 구별되고 또 중요한 이유는 아직 일어나지 않은 순간이라서가 아니다. 미래가 중요한 것은 그때가 되면 세상이 지금 우리가 보는 세상과는 다를 것이기 때문이다
• 수평적 진보: 1에서 n으로 진보하는 것 (예: 글로벌화)
• 수직적 진보: 아무도 한 적이 없는 일을 하는 것
• 1971년 이후 글로벌화는 빠르게 진행되었으나, 기술 발전은 대부분 IT 분야로 한정되었다

2. 과거에서 배워라

• 음악이 연주되고 있는데 사람들이 춤을 춘다고 비난하기는 어렵다
  • 이름 뒤에 닷컴(.com)만 붙여도 하룻밤 사이에 회사의 가치가 2배가 된다면, 비이성적이 되지 않을 사람은 없다
• 닷컴 붕괴 사태에서 기업가들이 얻은 4가지 교훈(거짓):
  • 점진적 발전을 이뤄라
  • 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
  • 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
  • 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라
• 오히려 정반대의 원칙이 옳을 것이다:
  • 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다
  • 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다
  • 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다
  • 판매 역시 제품만큼이나 중요하다

3. 행복한 회사는 모두 다르다

• 정말 가치 있는 기업인데 남들이 세우지 않는 회사는 무엇인가?
• 이 질문은 보기보다 어렵다:
  • 많은 가치를 창출한다고 해서 반드시 스스로 아주 가치 있는 기업은 아니다
  • 가치를 창출하는 것만으로는 충분하지 않다
  • 창출한 가치의 일부를 계속 보유할 수 있어야 한다
• 즉, 아주 큰 사업이라고 해도 나쁜 사업일 수 있다는 뜻이다 (예: 항공사)
• 완전경쟁 하에서는 이윤이 사라진다
• 지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라
• 독점기업은 거짓말을 한다:
  • 거대한 독점 사실을 자랑하면 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다
  • 자신의 시장을 거대한 합집합의 작은 일부로 묘사하려 한다
• 경쟁 기업은 정반대의 거짓말을 한다:
  • 경쟁의 크기를 축소해서 말한다. 이는 신생기업이 저지를 수 있는 가장 큰 실수다
  • 자신의 시장을 여러 작은 시장의 교집합으로 묘사하려 한다
• 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다
• 기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 독점 이윤 뿐이다
• 따라서 모든 내부인들에게 독점은 좋다. 하지만 외부인에게는 어떨까?
  • 너무 큰 이윤은 나머지 사회의 희생을 대가로 하는 것일까?
  • 아무것도 변하지 않는 세상에서 이는 사실이다
• 실패한 기업은 한결같다 - 경쟁을 벗어나지 못했다
• 성공한 기업, 행복한 기업은 다들 독특한 문제를 서로 다르게 해결해 독점을 구축한다

4. 경쟁 이데올로기

• 경쟁이 건강하다는 것은 하나의 강박관념, 즉 이데올로기이다
• 경쟁 구도는 해묵은 기회를 지나치게 강조하고, 과거에 효과가 있었던 것을 그대로 베끼게 만든다
• 경쟁 때문에 사람들은 기회가 없는 곳에서 기회라는 환상을 보기도 한다
• 지는 것보다는 이기는 것이 낫겠지만, 싸울 만한 가치가 없는 전쟁이라면 모두가 진 것이나 마찬가지다. 닷컴 붕괴 이후 펫츠닷컴이 사업을 접자, 3억 달러의 투자 자본도 함께 사라졌다.
• 경쟁자를 이길 수 없다면 합병하는 편이 나을 수도 있다.
• 가끔은 정말로 싸워야 할 때도 있다. 그럴 때는 싸워서 이겨야 한다. 중간은 없다. 아예 공격에 나서지 말든지, 아니면 한 방에 끝내야 한다. 이런 조언을 따르기가 쉽지 않은 것은 자존심이나 명예 같은 것이 끼어들기 때문이다.
• 경쟁을 가치의 표식으로 보지 않고 파괴적인 것으로 인식할 수 있다면, 이미 어지간한 사람들보다는 분별이 있는 것이다.

5. 라스트 무버 어드밴티지

• 간단히 말해서 오늘의 기업 가치는 그 회사가 미래에 벌어들일 모든 돈의 총합이다.

• 기술 기업들은 처음 몇년 간은 손실을 기록하는 경우도 많다. 가치 있는 것을 만들어내려면 시간이 걸리고, 따라서 매출은 뒤늦게 발생하기 때문이다. 기술 기업의 가치는 대부분 적어도 10년에서 15년 후에 발생할 것이다.

• 어느 기업이 가치가 있으려면 앞으로 성장을 해야 할 뿐만 아니라 ‘회사가 존속해야’ 한다. 그런데도 많은 기업가들은 오직 ‘단기 성장’에만 초점을 맞춘다. 물론 그들에게도 핑계는 있다. 성장은 측정하기가 쉽지만 ‘존속 가능성’은 측정하기가 쉽지 않다는 것이다. 수치에 열광하는 사람들은 주별 사용자 수와 월별 매출 목표, 분기별 실적 보고서에 목을 맨다. 하지만 이 수치들을 모두 달성한다고 해도 측정하기 어려운 더 근본적인 문제들을 간과한다면 사업의 존속이 위협받을 수 있다.

• 가까운 시일 내에 성장하는 데 목숨을 건다면, 스스로 자문해봐야 할 가장 중요한 질문을 놓치게 된다. ‘앞으로 10년 후에도 이 회사가 존속할 것인가?’ 숫자만으로는 결코 그 답을 알 수 없다. 답을 알고 싶다면 내가 하는 사업의 질적 특성을 비판적으로 생각해봐야 한다.

• 모든 독점기업은 고유한 특성을 갖고 있지만, 보통은 다음과 같은 특징 중 몇 가지를 가진다는 공통점이 있다. 그 특징이란 각각 독자 기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 그리고 브랜드 전략이다.

• 독자 기술:

  • 독자 기술이 있으면 해당 제품을 복제하기가 어렵거나 불가능하다. 따라서 독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다.
  • 유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 ‘10배’는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다.
  • 10배의 개선을 이루는 방법 중에는 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다.

• 네트워크 효과:

  • 네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 친구들이 모두 페이스북을 사용한다면 당신도 페이스북에 가입하는 편이 좋을 것이다. 혼자서 다른 소셜 네트워크를 선택한다면 괴짜 취급이나 받을 테니 말이다.

• 규모의 경제:

  • 독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 판매량이 클수록 제품을 만드는 데 들어가는 고정비(설계, 관리, 사무 공간 등)가 분산되기 때문이다. 특히나 소프트웨어 스타트업이라면 제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에 가깝기 때문에 규모의 경제 효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다.

• 브랜드 전략:

  • 어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 당연히 독점권을 갖고 있다. 따라서 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다.

• 독점기업 세우기:

  • 작게 시작해서 독점화하라
    • 모든 신생기업이 처음에는 작게 시작한다. 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. ‘따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.’ 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히 너무 큰 것이다.
  • 몸집 키우기
    • 틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 그 방법을 가장 잘 보여준 것이 ‘아마존’이다.
  • 파괴하지 마라
    • 실리콘밸리는 ‘파괴disruption’에 대한 강박을 갖고 있다. ‘파괴적 혁신’이란 원래 하나의 시장 잠식 전략을 설명하는 단어였다. 회사가 신기술을 이용해 기본형 상품을 저가에 소개한 후, 시간이 지나면서 제품을 개선하고, 결국에는 옛 기술을 이용하는 기존 업체들의 프리미엄 제품까지 따라잡는 전략이었다.
    • 인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

• 라스트 무버가 1등이 된다

  • ‘퍼스트 무버 어드밴티지’라는 말을 들어봤을 것이다. 어느 시장에 처음 진입한 기업은 다른 경쟁자들이 우왕좌왕하는 동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있다. 하지만 먼저 움직이는 것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 정말로 중요한 것은 미래의 현금 흐름을 창출하는 것이다.
  • 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내어 몇 년간 심지어 몇십 년간 독점 이윤을 누리는 것이다.

6. 스타트업은 로또가 아니다

신생기업을 성공시키려면 그 무엇보다 큰 노력이 필요하지만 그 노력은 완벽하게 우리 손 안에 쥐어져 있다. 기업을 세우는 일은 당신 자신의 삶뿐만 아니라 작지만 중요한, 세상의 일부에 영향을 미칠 수 있는 매개체를 만드는 일이다. 그러려면 먼저 우연이라는 불공평한 폭군부터 거부해야 한다. 우리는 복권이 아니지 않은가.

7. 돈의 흐름을 좇아라

• 이번 장에서는 돈을 좇으면 어떻게 거듭제곱법칙이 눈에 보이게 되는지 알아볼 것이다. 벤처캐피털의 투자자들은 초기 단계의 회사에 투자해 기하급수적인 성장을 통한 이윤을 수확하려고 한다. 하지만 결국은 투자한 회사들 중에서 소수의 몇몇 회사가 나머지 모두를 합친 것보다 훨씬 더 큰 가치를 띠게 된다. 대부분의 회사는 벤처캐피털과 거래할 일이 없다. 하지만 벤처캐피털의 투자자들조차 기를 쓰고 이해하고 싶어 하는 한 가지 사실만큼은 누구나 알아둘 필요가 있다.
• 바로 우리가 정상적인 세상이 아니라 거듭제곱법칙이 적용되는 세상에 살고 있다는 점이다.
• 그러나 이렇게 ‘분산시켜놓고 기도하는’ 식의 접근법은 보통 실패작만 가득 모아놓은 포트폴리오를 구성하게 되기 십상이다. 히트작은 하나도 없는 것이다. 이렇게 되는 이유는 벤처기업의 수익이 전체적으로 정규분포를 따르지 않기 때문이다. 벤처기업의 수익은 오히려 거듭제곱법칙을 따른다. 몇 안 되는 소수의 기업이 나머지 모두를 합한 것보다 월등한 실적을 내는 것이다. 정말 얼마 안 되는, 압도적으로 큰 가치를 갖게 될 소수의 회사를 일념으로 좇는 대신 다각화에 초점을 맞춘다면 그런 희귀한 회사는 처음부터 놓쳐버리게 된다.
• 사람들은 왜 거듭제곱법칙을 보지 못할까
  • 거듭제곱법칙은 시간이 지난 후에야 명백하게 드러나는 특성이 있는데, 정작 우리는 기술 기업에 투자하는 전문가들조차 현재를 살고 있는 경우가 너무 많기 때문이다.
  • 초기 단계에서는 서로 아주 비슷해 보일 것이다.
  • 이후 몇 년이 지나면 10개 중 몇 개는 실패하고, 나머지는 성공하기 시작할 것이다. 기업 가치는 제각각이겠지만, 기하급수적으로 성장할지, 선형적으로 성장할지는 아직 잘 알 수가 없다.
  • 그러나 10년이 지나면 포트폴리오는 더 이상 성공작과 실패작으로 나눠지는 것이 아니다. 포트폴리오는 이제 압도적인 투자처 한 곳과 나머지 전부로 나눠진다.
• 하지만 이런 사고는 완전히 잘못된 생각이다. ‘무엇을 하는지’가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 ‘잘하는 것’에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.
• 거듭제곱법칙을 이해하는 사람이라면 새로운 벤처의 설립에 관해 남들보다 더 많이 망설일 것이다. 빠르게 성장하고 있는 최고의 회사에 합류하면 얼마나 크게 성공할 수 있는지 알고 있기 때문이다.
  • 정말로 자기 회사를 차린다면, 그때는 회사의 운영 과정에서 거듭제곱법칙을 반드시 기억해야 한다.

8. 발견하지 못한 비밀

• 숨겨진 비밀은 찾아다니지 않으면 발견할 수가 없다. 이 점을 잘 보여준 사람이 페르마의 마지막 정리를 증명한 앤드루 와일스였다. 358년간 이미 수많은 수학자들이 연구를 하고 실패한 후 이뤄낸 성과였다. 이렇게 오랫동안 실패가 지속되면 처음부터 불가능한 과제는 아니었나 하는 의문이 들었을 법도 한데 말이다.
• 비즈니스의 경우도 마찬가지다. 세상이 어떻게 움직이는지에 관해 누구나 생각할 수 있지만 아무도 미처 발견하지 못한 숨겨진 비밀을 발견할 때 위대한 기업이 만들어질 수 있다.
• 숨겨진 비밀에는 두 종류가 있다. ‘자연의 숨겨진 비밀’과 ‘사람에 관한 숨겨진 비밀’이다. 자연의 숨겨진 비밀은 도처에 존재하고, 그 진실을 찾고 싶으면 물리적 세상의 아직 밝혀지지 않은 면을 연구해야 한다. 사람에 관한 숨겨진 비밀은 이와는 다르다. 이 진실들은 사람들이 스스로에 관해 모르고 있거나 혹은 남이 아는 게 싫어서 숨기고 있는 면들이다. 따라서 어떤 회사를 세울지 고민할 때는 분명한 두 가지 질문을 해봐야 한다.

9. 기초를 튼튼히 하라

• 모든 위대한 기업들은 고유한 특징을 갖고 있지만, 어떤 기업이든지 처음부터 제대로 갖추지 않으면 안 되는 것들도 있다. 이 점을 내가 워낙 자주 강조하다 보니 지인들은 나를 놀리듯이 이를 ‘틸의 법칙Thiel’s law’이라고 부른다. 틸의 법칙은 ‘기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다’라고 요약될 수 있다.
• 이런 점에서 기업은 국가와 비슷하다. 일찌감치 내려진 나쁜 결정들(예컨대 파트너를 잘못 골랐다거나 사람을 잘못 채용했다거나 하는 것들)은 이후에는 바로 잡기가 아주 어렵다. 어쩌면 파산 명령이라도 나야 누군가 바로잡아볼 시도라도 해볼 것이다. 회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.
• 결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기:
  • 지금 나는 스타트업에 투자를 고려할 때 창업자들을 면밀히 조사한다. 기술적 능력이나 서로 보완적인 능력을 갖는 것도 중요하지만, 공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다. 창업자들은 함께 회사를 세우기 전부터 서로 역사를 갖고 있어야 한다. 그렇지 않으면 창업은 주사위 던지기나 마찬가지다.
• 소유권, 점유권, 통제권
  • 소유권: 법적으로 회사의 자산을 소유한 사람이 누구인가?
  • 점유권: 실제로 매일 회사를 운영하는 사람이 누구인가?
  • 통제권: 공식적으로 회사에 생긴 일들을 통제하는 사람이 누구인가?
• 대형 회사들과는 달리 초기 단계의 신생기업이라면 규모가 작기 때문에 창업자가 소유권과 점유권을 모두 갖는 것이 통상적이다. 따라서 신생기업에서 대부분의 충돌은 점유권과 통제권 사이, 즉 이사회에 있는 창업자들과 투자자들 사이에 발생한다. 시간이 지나면서 이해관계가 분열되면 충돌 가능성이 늘어나기 때문이다. 이사회 구성원들은 최대한 빨리 회사를 상장시켜서 승리를 만끽하고 싶을 것이고, 창업자들은 비공개 기업 상태 그대로 사업을 더 키우고 싶을 것이다
• 탈 것이냐, 내릴 것이냐
  • 그러나 누가 되었든 스톡옵션을 갖고 있지 않거나 고정된 월급을 받아가는 사람은 기본적으로 같은 생각을 가진 사람이 아니다. 그런 사람은 미래에 더 많은 가치를 창조하는 것보다는 가까운 시일 내에 돈이 되는 쪽으로 기울게 되어 있다. 컨설턴트를 고용해봐야 별 도움이 되지 않는 것은 이 때문이다.
• 현금이 다가 아니다
  • CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다. 이것은 내가 수백 개의 스타트업에 투자하면서 알게 된 가장 뚜렷한 패턴 중 하나다.
  • 대부분의 사람들은 지분을 전혀 원하지 않는다. 한번은 페이팔에서 컨설턴트를 고용한 적이 있었다. 그는 돈이 되는 사업 개발 거래를 협상해주기로 했다. 결국 그는 아무것도 성공시키지 못했지만, 하루 5,000달러씩 꼬박꼬박 받아갔다. 스톡옵션을 받는 것은 거절했다. 신생기업의 주방장이 백만장자가 되는 일도 있지만, 주식이 매력적이지 않다고 생각하는 사람도 많다. 주식은 현금처럼 유동적이지 않고, 특정 기업에 매어 있는 것이기 때문이다. 그 회사가 성공하지 못하면 주식은 휴지조각이 된다.
  • 하지만 주식이 강력한 도구가 되는 것도 바로 그런 제한 때문이다. 현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는 데 전념할 사람이다.

10. 마피아를 만들어라

• ‘기업 문화’란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 ‘가진’ 회사는 없다. 오히려 모든 ‘회사 자체가’ 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.
• 어느 회사든지 채용은 그 회사의 핵심 능력이다. 채용만큼은 절대로 아웃소싱해서는 안 된다. 단순히 서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 있는 사람을 뽑아야 한다. 처음에 4〜5명까지는 큰 지분이나 책임 있는 고위직을 매력적으로 생각할 수도 있다. 하지만 이런 뻔한 제안들보다 더 중요한 것은 다음의 질문에 대한 답이다. ‘20번째 직원은 왜 우리 회사에 합류할까?’
• 좋은 대답은 회사마다 다를 것이기 때문에 이 책에 있지 않다. 그래도 일반적으로 좋은 대답이 될 수 있는 두 가지 유형이 있다. 회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는 것이다.
• 연봉이나 특전을 가지고 2014년의 구글이 될 수는 없다. 하지만 회사의 미션과 팀에 관한 훌륭한 답변을 갖고 있다면 1999년의 구글이 될 수는 있을 것이다.
• 페이팔의 공동 창업자인 맥스 레브친은 신생기업들은 개인적으로 최대한 비슷한 사람들로 초기 직원을 구성해야 한다고 말한다. 신생기업은 자원이 제한되어 있고 팀의 크기도 작다. 살아남으려면 반드시 빠르고 효율적으로 일해야 하는데, 모두가 비슷한 세계관을 공유하고 있으면 그렇게 하기가 더 쉬울 것이다.
• 회사 내에서 싸움이 벌어지는 것은 대부분 같은 책임을 놓고 동료들끼리 경쟁할 때다. 신생기업에서는 이런 일이 벌어질 가능성이 특히 높은데, 왜냐하면 회사의 초기 단계에서는 업무 역할이 유동적이기 때문이다.
• 경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다. 게다가 신생기업은 내부 관계가 평화롭지 않으면 아예 살아남을 수가 없다. 신생기업이 실패하면 우리는 회사가 경쟁 생태계 내에서 다른 강적에게 무릎을 꿇었겠거니 생각하는 경우가 많다. 하지만 모든 회사는 그 자체가 하나의 생태계다. 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약해지게 만든다. 내부 갈등은 자가면역질환과 비슷하다. 사망의 기술적 원인은 폐렴일지 몰라도 진짜 이유는 겉으로 보이는 것과 다를 수 있다.
• 최고의 스타트업은 조금 덜한 정도의 광신 집단처럼 보일 수도 있다. 가장 큰 차이는 광신 집단은 뭔가 중요한 부분에 관해 광적으로 ‘틀린’ 경향이 있다는 것이다. 성공하는 스타트업의 사람들은 외부 사람들이 놓친 무언가에 관해 광적으로 ‘옳다.’ 이런 종류의 숨겨진 비밀은 컨설턴트를 통해서는 배울 수 없다. 따라서 기존의 전문가들이 당신 회사를 이해하지 못한다고 해서 걱정할 필요는 없다. 광신 집단, 심지어 마피아라고 불리는 편이 차라리 낫다.

11. 회사를 세운다고 고객이 올까

• 공학도들은 항상 ‘저절로 팔릴 만큼’ 훌륭한 제품을 만들려고 애쓴다. 하지만 실제 제품에 대해 이렇게 말하는 사람이 있다면 그는 틀림없이 거짓말을 하고 있는 것이다. (자기 자신에게 거짓말을 하면서) 착각하고 있는 사람이거나 (그렇게 생각하지 않으면서) 뭔가를 팔려는 사람인 것이다.
• 뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. 심지어 제품 차별성이 전혀 없더라도 말이다. 제품이 아무리 강력해도(기존의 습관에 딱 들어맞고, 직접 사용해본 사람은 즉시 좋아하게 된다고 해도) 강력한 유통 계획으로 뒷받침해줘야 한다.
• 복합 판매:
  • 상품의 평균 판매액이 100만 달러 이상이라면 모든 거래의 모든 세부 사항에 대해 직접 면밀한 관심을 기울여야 한다. 제대로 된 거래 관계를 발전시키려면 몇 달이 걸릴 수도 있고, 1, 2년에 한 번밖에 판매를 못할 수도 있다. 그다음에는 보통 계약이 끝난 후 오랜 뒤까지 제품의 설치와 서비스 등을 해줘야 할 것이다. 쉬운 일이 아니지만, 일부 가장 비싼 제품을 파는 데는 이런 종류의 ‘복합 판매’가 유일한 방법이다.
  • 복합 판매가 가장 좋은 효과를 내는 것은 ‘세일즈맨’이 아예 없을 때다. 로스쿨 동기인 앨릭스 카프Alex Karp와 내가 공동으로 설립한 데이터 분석 회사인 팰런티어는 제품 판매만을 위한 직원을 따로 채용하지 않는다. 대신에 팰런티어의 CEO인 앨릭스는 한 달에 25일을 출장으로 보낸다. 기존 고객 혹은 고객이 될 수 있는 잠재 고객을 만나고 다니는 것이다. 팰런티어의 거래 규모는 한 건당 100만 달러에서 1억 달러에 이른다. 이 정도 규모면 바이어는 세일즈 담당 부사장이 아니라 CEO와 얘기하고 싶어 한다.
  • 복합 판매 형태의 사업은 10년간 매년 50〜100퍼센트의 성장을 보인다면 성공이다.
• 대인 판매:
  • 대부분의 판매는 특별히 복잡할 것이 없다. 평균 거래 규모는 1만 달러에서 10만 달러 사이일 것이고, 보통은 CEO가 직접 모든 판매를 하고 다닐 필요는 없을 것이다. 이 경우 해결해야 할 과제는 특정한 판매를 어떻게 성사시킬 것이냐가 아니라 작은 규모의 판매팀이 폭넓은 고객들에게 제품을 소개할 수 있게 프로세스를 어떻게 정착시킬 것이냐 하는 점이다.
• 유통 부진:
  • 대인 판매(판매 사원이 당연히 필요하다)와 전통적 광고(판매 사원이 필요 없다) 사이에는 데드존dead zone이 있다. 편의점 주인들이 재고 상황을 파악해 주문을 넣을 수 있게 해주는 소프트웨어 서비스를 만들었다고 한번 생각해보자. 1,000달러짜리 제품임에도 구입할 만한 소형 업체와 연락이 닿을 수 있는 괜찮은 유통 채널이 없을 수도 있다. 뚜렷하게 전달할 수 있는 가치가 있다 한들 어떻게 해야 사람들이 들어줄까? 광고는 너무 광범위하거나(편의점 주인들만 보는 TV 채널은 없다) 비효율적일 것이다(〈편의점뉴스〉에 광고를 내도 편의점 주인들이 선뜻 1년에 1,000달러를 쓰도록 설득하기는 어려울 것이다).
  • 이 제품은 대인 판매가 필요하지만, 이 정도 가격으로는 예상되는 모든 고객에게 실제로 판매 사원을 보낼 만큼의 자원이 없다. 대형 회사들은 당연하게 받아들이는 수단들을 많은 중소 회사들이 사용하지 않는 것은 바로 이 때문이다. 작은 기업을 소유한 이들이 특별히 후진적이거나 좋은 수단이 없는 것이 아니라, 유통이 숨겨진 장애물이 되는 것이다.
• 마케팅과 광고:
  • 마케팅과 광고는 많은 대중에게 호소력이 있지만 특별한 바이럴 마케팅 수단이 부족한, 비교적 저가의 제품에 효과가 있다.
• 유통에서 거듭제곱법칙:
  • 사업 종류를 막론하고 각 사업별로 위 방법 중 하나가 다른 것들보다 훨씬 더 강력한 효과를 발휘할 것이다. 유통 역시 자체적으로 거듭제곱법칙을 따르기 때문이다. 대부분의 기업가들은 보통 반대로 생각해서 더 많은 방법을 쓰면 더 많이 팔 수 있을 거라고 짐작한다. 하지만 주먹구구식으로 판매 담당자도 몇 명 고용하고, 잡지 몇 군데에 광고도 내고, 뒤늦게 바이럴 마케팅도 몇 가지 추가해서는 효과를 거둘 수가 없다.
  • 대부분의 기업은 그 어느 유통 채널에서도 효과를 보지 못한다. 그렇다 보니 가장 흔한 실패의 원인은 제품이 나빠서가 아니라 세일즈를 못해서다. 유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다. 하지만 이것저것 시도하면서 하나도 제대로 성공하지 못한다면 사업을 접을 수밖에 없을 것이다.
• 제품 이외에 팔아야 하는 것들:
  • 회사는 제품 이상의 것을 팔아야 한다. 우리는 회사를 직원과 투자자에게 팔아야 한다. 훌륭한 제품은 저절로 팔린다는 거짓말의 ‘HR 버전’은 이런 것이다. ‘우리 회사는 너무 훌륭해서 사람들이 앞 다퉈 들어오려고 할 거야.’ 투자금 모집 버전도 있다. ‘우리 회사는 너무 훌륭해서 투자자들이 서로 달려들 거야.’ 실제로 이렇게 된다면 정말 좋겠지만 그런 일은 좀처럼 벌어지지 않는다. 철저히 계산된 직원 모집과 물밑 작업이 없다면 말이다.
  • 회사를 미디어에 파는 것은 다른 모든 이들에게 회사를 팔기 위해 꼭 필요한 부분이다. 본능적으로 미디어를 불신하는 안경 쓴 괴짜들은 미디어를 무시하려는 실수를 자주 저지른다. 하지만 유통 전략 없이 제품의 장점에만 기대어 사람들이 뛰어난 제품을 사가기를 기대할 수는 없는 것처럼, 홍보 전략 없이 사람들이 우리 회사를 칭찬해줄 거라고 생각해서는 안 된다.
• 모두가 팔아야 한다:
  • 안경 쓴 괴짜들은 유통을 무시할 수 있기를, 그리고 세일즈 담당자들이 다른 행성으로 꺼져버리기를 바랄지도 모른다. 누구나 자신의 마음은 자기가 스스로 정했고, 세일즈는 아무 영향도 미치지 못한다고 믿고 싶다. 그러나 이는 사실이 아니다. 직원이든, 창업자든, 투자자든 누구나 무언가는 팔아야 한다. 회사가 당신과 당신 컴퓨터 한 대로 구성된다고 해도 마찬가지다. 주변을 한번 둘러보라. 세일즈 담당자가 안 보인다면 당신이 세일즈 담당자가 되어야 한다.

12. 사람과 기계, 무엇이 중요한가

• 컴퓨터는 인간의 보완물이지, 대체물이 아니다. 앞으로 수십 년 동안 가장 가치 있는 기업을 세울 기업가들은 인간을 한물 간 폐물로 만들려고 시도하는 사람이 아니라 인간의 능력을 키워줄 방법을 찾는 사람일 것이다.
• 미국인들이 가까운 미래의 기술을 두려워하는 것은 가까운 과거에 벌어졌던 글로벌화가 재현될 거라고 생각하기 때문이다. 하지만 상황은 매우 다르다. 사람들은 일자리와 자원을 놓고 경쟁하지만, 컴퓨터는 그 어느 것도 우리와 경쟁하지 않는다.
• 글로벌화는 대체를 의미한다
• 기술은 상호 보완을 의미한다
• 사람들은 단순히 노동 공급의 측면에서만 경쟁하는 것이 아니라 똑같은 자원을 수요한다는 측면에서도 경쟁 관계다.
• 제대로만 이해한다면, 기술은 글로벌화되고 있는 세상에서 우리가 경쟁에서 탈출할 수 있는 한 가지 방법이다. 점점 더 강력해질수록 컴퓨터는 인간을 대체하는 것이 아니라 보완할 것이다.

13. 테슬라의 성공

• 21세기가 시작되었을 때, 차세대 ‘넥스트 빅 싱Next Big Thing’은 ‘청정기술’이라는 데 다들 동의했다. 그럴 수밖에 없었다.
• 청정기술은 왜 실패했을까? 보수적인 사람들은 자신이 이미 그 답을 알고 있다고 생각한다. 그린에너지green energy가 정부의 우선순위가 되자마자 이미 독약이 뿌려졌다는 것이다. 하지만 에너지를 우선 추진 사항으로 삼은 데는 그럴 만한 이유가 정말로 있었다(이것은 지금도 마찬가지다). 그리고 우리가 꼭 알아야 할 청정기술에 관한 진실은 정부의 실패보다 더 복잡한 이유가 있고, 더 중요한 일이다. 대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.
• 질문:
  • 기술: 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
    • 위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다.
  • 시기: 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
  • 독점: 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
  • 사람: 제대로 된 팀을 가지고 있는가?
  • 유통: 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
  • 존속성: 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
  • 숨겨진 비밀: 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
• 테슬라: 7점 만점에 7점
  • 기술｜테슬라는 다른 회사들이 의지할 만큼 훌륭한 기술을 갖고 있었다. 다임러Daimler는 테슬라의 배터리팩 기술을 사용했고, 메르세데스벤츠Mercedes-Benz는 테슬라의 구동 장치를, 토요타는 테슬라의 모터를 사용했다. 제너럴모터스General Motors는 테슬라의 다음 움직임을 파악하려고 전담 팀을 만들기까지 했다. 하지만 테슬라의 기술적 성취 중에서도 가장 훌륭한 부분은 어느 한 부분이나 부품이 아니었다. 오히려 많은 부품들을 결합해 하나의 뛰어난 제품을 만들어내는 능력이었다. 테슬라의 세단 ‘모델S’는 단순한 부품들의 합계를 넘어 끝에서 끝까지 우아한 디자인을 유지한다. 〈컨슈머리포트Consumer Reports〉는 모델S에 그때까지 자동차 제품에 부여한 최고 점수를 주었고, 〈모터트렌드Motor Trend〉와 〈오토모빌Automobile〉은 둘 다 모델S를 ‘2013년 최고의 자동차’로 지명했다.
  • 시기｜2009년에는 정부가 청정기술 기업들을 계속해서 지원할 것이라고 생각하기 쉬웠다. ‘녹색 일자리green jobs 창출’은 정치권에서도 최우선으로 추진하는 과제였고, 연방 보조금도 이미 책정되어 있었으며, 의회는 ‘탄소배출권 거래제’를 통과시킬 것처럼 보였다. 그러나 다른 회사들은 넉넉한 보조금이 끝없이 흘러들 거라고 생각하고 있을 때, 테슬라의 CEO 일론 머스크는 기회가 한 번밖에 없을 거라고 생각했다. 2010년 1월(오바마 행정부 하에서 솔린드라가 무너지고, 보조금 문제가 정치 쟁점화되기 약 1년 반 전이었다), 테슬라는 미국 에너지국으로부터 4억 6,500만 달러의 대출금을 확보했다. 2000년대 중반에 5억 달러에 가까운 보조금은 상상조차 하기 힘든 액수였고, 그것은 지금도 마찬가지다. 이것이 가능했던 순간은 역사상 단 한 번뿐이었는데, 테슬라가 그 기회를 완벽하게 포착한 것이다.
  • 독점｜테슬라는 자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다. 바로 고가의 전기차 스포츠카 시장이었다. 2008년 첫 로드스터Roadster가 생산 라인에 오른 이후, 테슬라는 로드스터를 겨우 3,000대 정도밖에 팔지 못했다. 하지만 한 대에 10만 9,000달러짜리 차량이었으니 적은 액수는 아니었다. 작게 시작했기 때문에 테슬라는 약간 덜 비싼 모델S의 연구개발에 착수할 수 있었고, 이제는 고급 전기차 세단 시장까지 차지하게 되었다. 테슬라는 2013년에 2만 대 이상의 세단을 팔았고, 지금은 더 큰 시장으로 확장하기에 좋은 위치에 와 있다.
  • 사람｜테슬라의 CEO는 완벽한 공학자인 ‘동시에’ 세일즈맨이었다. 그러니 그는 자신의 팀도 두 가지를 모두 잘하는 사람들로 구성했다. 일론은 자신의 스태프들을 이렇게 설명했다. “테슬라에 들어왔다면 특수부대에 있기로 한 거나 마찬가지죠. 정규군도 문제는 없지만, 테슬라에서 일한다면 한 차원 높은 게임을 해야 합니다.”
  • 유통｜대부분의 회사들은 유통의 중요성을 과소평가하지만, 테슬라는 유통을 너무나 진지하게 생각한 나머지 유통체인 전체를 직접 소유하기로 결정했다. 다른 자동차 회사들은 독립 대리점들의 신세를 져야 한다. 포드Ford와 현대Hyundai는 자동차를 만들지만 파는 것은 다른 사람이 해주어야 한다. 테슬라는 직영점에서 자동차를 직접 팔고 서비스까지 한다. 이런 방식을 취하면 전통적인 대리점에 비해 처음에는 돈이 더 많이 들지만, 고객 경험을 통제할 수 있고 테슬라의 브랜드를 강화해주기 때문에 장기적으로는 비용이 절약된다.
  • 존속성｜테슬라는 선발주자이면서 누구보다 빠르게 움직인다. 이 말은 곧 향후 몇 년간 뒤에 오는 기업들과의 격차가 더 커질 것이라는 뜻이다. 사람들이 갈망하는 브랜드라는 것 자체가 테슬라가 돌파구를 마련했다는 분명한 신호다. 자동차는 사람들에게 가장 큰 구매 결정 중 하나고, 그런 분야에서 소비자의 신뢰를 얻는 것은 매우 힘든 일이다. 다른 자동차 회사들과는 달리 테슬라는 아직도 창업자가 사업을 책임지고 있으므로 당분간은 느슨해질 걱정이 없다.
  • 숨겨진 비밀｜테슬라는 청정기술에 대한 관심을 주도하는 것이 유행이라는 사실을 알고 있었다. 부유한 사람들은 특히나 상자처럼 생긴 프리우스나 못생긴 혼다 인사이트Honda Insight를 모는 한이 있더라도 ‘친환경’적으로 보이고 싶어 했다. 이런 차의 운전자들을 근사하게 보이게 만들어주는 것은 환경을 생각하는 유명 영화배우들도 같은 차를 소유하고 있다는 사실뿐이었다. 그래서 테슬라는 누가 운전하든 상관없이 운전자를 근사하게 보이게 만들어줄 차를 만들기로 했다. 그러고 나니 리어나도 디캐프리오조차 프리우스를 버리고 값비싼 (그리고 비싸 보이는) 테슬라 로드스터를 택했다. 일반 청정기술 기업들은 스스로를 차별화하느라 고전했지만, 테슬라는 청정기술이 환경적 의무보다 오히려 사회적 현상이라는 숨겨진 비밀을 바탕으로 고유한 브랜드를 구축했다.

14. 창업자의 역설

• 세상에는 강한 사람도 있고 약한 사람도 있고, 천재도 있고 멍청이도 있지만, 대부분의 사람은 그 중간에 있다. 모든 사람이 어디쯤 해당하는지 그래프로 나타낸다면 종형 곡선이 나올 것이다.
• 창업자들의 특성으로 그래프를 그리면 뒤집어진 정규분포 모양이 된다. 이 이상하고 극단적인 특성 조합은 대체 어디서 오는 걸까? 태어날 때부터 그랬을 수도(천성) 있고, 개인의 환경을 통해 습득된 것일 수도(양육) 있다. 하지만 아마도 창업자들은 겉으로 보이는 것만큼 극단적이지는 않을 것이다. 혹시 그들이 전략적으로 어느 특성을 과장하는 것은 아닐까? 아니면 혹시 다른 모든 사람이 창업자를 과장되게 표현하는 것은 아닐까? 이런 요인들이 모두 동시에 작용하는 것일 수도 있다. 실제로 그렇다면 각 요인은 서로를 더욱 강화할 것이다. 이런 순환 관계는 보통 특이한 사람으로 시작해 더욱 특이하게 보이거나 특이한 행동을 하는 것으로 끝난다.
• 처형을 당하기 전 희생양은 신과 같은 숭배를 받는 경우가 많았다. 아즈텍인들은 희생자를 희생자들이 바쳐지는 신의 현신現身이라고 생각했다. 희생자는 심장이 꺼내지기 전, 아주 짧은 시간 동안 좋은 옷을 입고 진수성찬을 먹었다. 이게 바로 군주제의 뿌리다. 모든 왕들은 살아 있는 신이었고, 모든 신은 살해당한 왕이었다. 어쩌면 현대의 모든 왕은 자신의 처형을 계속 미루고 있는 희생양인지도 모른다.
• 기업이 알아야 할 교훈은 우리에게는 창업자가 필요하다는 것이다. 오히려 우리는 이상하고 극단적으로 보이는 창업자들을 더 인내해야 한다. 우리는 단순한 점진적 발전을 넘어 회사를 이끌어갈 수 있는 특이한 개인들이 필요하다. 창업자가 알아야 할 교훈은 개인에 대한 명성과 칭찬은 언제든지 오명과 축출로 바뀔 수 있다는 점이다. 그러니 창업자들은 항상 조심해야 한다

맺는말. 시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다

• 우리의 미래는 아무것도 없거나, 무언가가 있거나 둘 중 하나다. 그리고 그것은 전적으로 우리에게 달려 있다. ‘미래는 지금보다는 낫겠지’라고 당연하게 생각해서는 안 된다. 더 나은 미래를 만들고 싶다면 지금 우리가 노력해야 한다.
• 아마도 ‘우리가 우주적 규모의 특이점에 도달할 수 있을 것이냐’보다 더 중요한 문제는 ‘우리가 새로운 일을 하기 위해 한 번밖에 없는 기회들을 잡을 수 있을 것이냐’ 하는 문제일 것이다. 우리에게 중요한 모든 것들(우주, 지구, 조국, 회사, 인생, 그리고 지금 이 순간)은 단 한 번뿐이다.
• 지금 우리에게 주어진 과제는 새로운 것들을 창조할 수 있는 하나뿐인 방법들을 찾아내는 것이다. 즉 우리는 0에서 1을 만들어내야 한다. 그래야만 단순히 지금과 다른 미래가 아니라 더 나은 미래를 만들 수 있다. 그러기 위해 꼭 필요한 첫 번째 단계는 스스로 생각해보는 것이다. 처음 고대인들의 눈에 비친 세상이 낯설고도 신기했던 것처럼, 새로운 눈으로 세상을 볼 때만이 우리는 세상을 재창조할 수 있다. 그리고 오직 그때에만 미래가 올 때까지 세상을 보존할 수 있다.

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요약

세계화는 1 to n이다. 성공을 위해서는 0 to 1을 이루어내고, 1을 독점해야 한다. 1은 1에서 머물러서는 안 되고, 독점을 유지하며 n으로 성장시켜야 한다. 퍼스트 무버가 아닌 라스트 무버(마지막 생존자이자 독점자)가 되어라.